martes, 10 de marzo de 2009

Teoría de la contingencia desde 1967

Desarrollada por Lawrence y Lorsch (1967), dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que pueda adaptar su estructura, su política y demás características al tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnología, cultura, medio ambiente, etcétera.

Los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes

· Diferenciación Consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización.
· Integración Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos

Es una teoría estructural funcionalista que considera a las organizaciones como
organismos que se adaptan a su medio ambiente, o sea sistemas abiertos que interactúan con su entorno para reproducir el sistema social.

Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han hecho un estudio sobre la organización sobre la organización y el ambiente de las empresas.
La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender que existe una conexión importante entre:
AMBIENTE: diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización.
ORGANIZACIÓN: modelos organizativos y administrativos que conducen al éxito económico.
Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestión fundamental:
¿qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de mercado?
.
El gran error de estos investigadores según Lawrence y Lorsch es que la mayoría de las veces solían aplicar a todas las situaciones un hallazgo o conclusión organizativo hallada para una tarea o situación concreta.
Ejemplo: el departamento de ventas de una determinada empresa necesitará de unos requerimientos organizativos totalmente diferentes a los que puede necesitar esa misma empresa en el departamento de producción.
Una empresa que produce unos determinados bienes para un mercado pequeño requerirá otro tipo de organización diferente al que desarrolla una empresa que produce género par aun mercado más abierto, menos específico.
Estos investigadores únicamente se centraban en buscar la mejor forma de organización para todas las situaciones.
Anteriormente los directores de las empresas no tomaban sus propias decisiones organizativas tras un análisis sistemático, sino que buscaban la mejor forma de organizar, imitando incluso a otros directores que habían adoptado una determinada estructura organizativa para su determinada empresa.
Por el contrario a todas las conclusiones anteriores de los investigadores clasicista, Lawrence y Lorsch no buscaban una única forma de organización eficaz, pues como es obvio cada ambiente industrial posee unas características particulares, económicas y técnicas diferentes y por tanto requerirá una estrategia competitiva única.
Cada situación es única y requiere una organización única.
La dificultad de este tema viene dada porque las necesidades organizativas necesarias para realizar una tarea de forma eficaz la cual se encuentra bajo unas condiciones económicas y técnicas, puede no ser la misma que requiere otra tarea inmersa en circunstancias distintas.
Lawrence y Lorsch tratan de establecer una conexión entre las diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización y entre los modelos de organización y administración que conducen al éxito en la realización económica.
La teoría de las organizaciones se basa en explicar no solo sectores y aspectos limitados de la organización sino comprender el funcionamiento de esta en su totalidad.
Cada vez es más importante este tema tanto para investigadores como para directores ya que con más frecuencia hay cambios en las condiciones técnicas, económicas y organizativas de las empresas. Las empresas van creciendo y haciéndose más complejas.
Con todos estos cambios habituales los directores se cuestionan una serie de preguntas a la hora de adoptar una organización eficaz para sus empresas:
¿Qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de mercado?
¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de los crecientes cambios tecnológicos?
¿Pueden organizarse de la misma manera dos empresas conectadas con diferente tecnología y diferente mercado?
1. CONCEPTOS

La elección de conceptos es un proceso muy complejo que debe de realizarse para poder comprender como se organizan las empresas.
Los conceptos sirven para explicar las organizaciones y que respondan a la pregunta de: ¿Qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones de una empresa?
Esta pregunta se la hacen los directores de las empresas y los investigadores como Lawrence y Lorsch que intentan estudiar la organización de las empresas.
Lawrence y Lorsch encontraron tres características que debían tener los conceptos que son:
Utiles: que sirvan para poder explicar la organización de la empresa
Pocos: para que puedan ser manipuladas mentalmente por directores e investigadores.
Relaciones simples: que puedan relacionarse (los conceptos) entre ellos de una forma simple para que puedan comprender su relación.

En contra de lo que pensaban Lawrence y Lorsch, los clasicistas utilizaban gran cantidad de conceptos que resultaban muy difícil su utilización para sus usuarios.
Lawrence y Lorsch intentaban explicar un tema muy complejo que consiste en relacionar el ambiente externo e interno de una organización, así que sus conceptos serán complejos.
1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:
Lawrence y Lorsch consideran que es útil considerar la organización como un sistema abierto en el cual la conducta de los miembros se encuentran interrelacionadas:
Desde este punto de sistema abierto, podemos considerar que la conducta de cualquier director viene determinada por:
1. Las necesidades y motivaciones de su propia personalidad.
2. La manera de relacionarse con sus colegas.
3. Por la naturaleza de la tarea que ha de realizar.
4. Por las relaciones formales.
5. Por los beneficios y controles
6. Por las ideas existentes en la organización.

Ejemplo:
1ª un gerente tiene una pequeña participación en los beneficios de la empresa.
2ª se relaciona con los subordinados y con los economistas.
3ª dirigir y controlar y a su vez asumir responsabilidades frente los economistas.
4ª dentro de la empresa: subordinados y junta de accionista en el exterior: con las demás empresas.
5ª al ser accionista obtiene beneficios en proporción de los beneficios de la empresa, lo cual le motiva a controlar el funcionamiento de esta.
6ª la política que lleva la empresa como es el comportamiento de superioridad.
Para poder comprender la conducta de los directores en organizaciones es necesaria que nos centremos en dos aspectos importantes del funcionamiento de los sistemas:
1. Cuando los sistemas se amplían tienden a dividirse en partes y el funcionamiento de las partes ha de ser integrado para que todo el sistema sea visible.
Ejemplo: el cuerpo humano está dividido en muchos órganos pero todos ellos se encuentran integrados por medio del sistema nervioso y el cerebro.
2. Una de las funciones importantes de cada sistema es su adaptación a lo que sucede en el mundo exterior.
Ejemplo: nosotros como humanos nos relacionamos socialmente con otras personas y con todo lo que nos rodea.
4. Resolución del conflicto para lograr la integración.

CLASICISTAS
Integración – relación- Diferenciación
Integración se consigue por proceso racional y mecánico.
Ignoran la relación de los medios interpersonales con la integración organizativa.

LAWRENCE Y LORSCH
Integración – relación- Diferenciación
Integración proceso más complejo.

Conflicto entre especialistas de cada unidad principal por distintas formas de organización.
Medios solucionan conflictos:
Comisiones y equipos integrados.
Control rutinario
Jerarquía de los directores
Directores individuales.

Relacionan los medios interpersonales con la integración organizativa.

BEHAVIORISTAS LAWRENCE Y LORSCH
Coinciden en la existencia de una relación entre los medios interpersonales y la colaboración organizativa.
Para estos autores los sentimientos influían en la realización de la colaboración organizativa.
BEHAVIORISTAS:
Trabajan estas ideas con 2 grandes limitaciones:

1. Ignoran la necesidad la diferenciación
2. Conflictos = pérdidas energía humana
LAWRENCE Y LORSCH

Trabajan estas ideas y las relacionan.
Conflicto periódico inevitable.

La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch es la cuestión siguiente:
¿Cómo se puede conseguir la integración sin que desaparezca la diferenciación?
1.3. Diferenciación e integración y ambiente de las organizaciones.
Las organizaciones van ampliándose y esto hace que los sistemas tiendan dividirse en partes. Esta división tiene diferentes consecuencias:

1.Cambios conductas y actitudes.
Cada miembro de la organización se especializará en aquello referente a sus tareas particulares y hará que cada uno tenga una conducta y actitud diferente en su ámbito profesional ESPECIALIZACIÓN.
Ejemplo: si un trabajador realiza una tarea más creativa y más a su gusto la realizará con una conducta más positiva que un trabajador que realice una tarea repetitiva y aburrida.
2. Cambios en la relación con el exterior.
Cada unidad en las que se divide una organización trata con una parte de las condiciones exteriores a la empresa. Por esta razón podemos decir que los directores tienen un área limitada de control, ya que sólo dirigen una parte del ambiente exterior.
Ejemplo: la unidad de ventas resuelve los problemas relacionados con los clientes, competidores… En cambio, la unidad de producción se ocupa de los temas relacionados con las fuentes de materias primas, las fuentes del equipo de producción.
3. Necesidad de unificación
Todas las unidades en las que se ha dividido el sistema tienen que estar conectadas, para que todo el sistema sea visible en su totalidad. Esta necesidad conlleva al establecimiento de DIFERENCIACIÓN e INTEGRACIÓN.
El concepto de DIFERENCIACIÓN engloba la segmentación en partes, la especialización de la tarea y las diferencias en las conductas actividades.
Lawrence y Lorsch también investigan las diferencias en el modo de trabajar de directores de cada unidad funcional. Nos explican las 4 diferencias que ellos consideran más importantes:
A. Diferencias que existen entre los directores en cuanto a su orientación hacia fines particulares. Es decir, a cada director de cada unidad funcional no le interesan objetivos diferentes a los suyos.

(B) Diferencias en la orientación del tiempo.
Según las tareas que deba realizar cada director lo deberá hacer en un plazo más inmediato o a largo plazo.
(C) Diferencias en la orientación interpersonal, es decir las diferencias que se dan en le trato que tienen los diferentes directores con sus colegas.
(D) Variación en la formalidad de la estructura.
Esto se refiere a que cada departamento desarrolla diferentes procedimientos de control, diferentes relaciones formales en sus informes y diferentes criterios de remuneraciones.
Estas 4 diferencias se relacionan con los problemas de realización de la integración. Este problema surge de la existencia de los diferentes puntos de vista e intereses y por esta razón se encuentra difícil llegar a un acuerdo sobre programas de acción integrados.
La INTEGRACIÓN es la cualidad de colaboración entre departamentos para llegar a la unificación de la empresa. Por esto deben estar conectados todos los departamentos de una organización, para que se pueda dar la integración.

Los CLASICISTAS (Fayol, Gulick, Mooney….) también perciben la existencia de la integración y la diferenciación. Su postura en este tema es muy similar a la de Lawrence y Lorsch, excepto en dos aspectos (los recuadros de la transparencia):

No perciben que la división de la organización pueda influir para que existan diferentes conductas según la tarea realizada.
Tampoco perciben que existan diferentes modos de trabajar de los directores.

1.4. Resolución del conflicto para lograr la integración.
Los clasicistas, que fueron los primeros investigadores de este tema, no encontraron relación entre la integración y la diferenciación. Aunque si creían en la necesidad de integración. Para ellos la integración se conseguía a través de un proceso racional y mecánico, que consistía en dictar órdenes a través de la jerarquía directiva (cadena de mando)
En cambio, Lawrence y Lorsch se oponían a éstas 2 ideas, ya que para ellos la diferenciación y la integración están relacionadas y ésta ultima se consigue con un proceso más complejo.
Lawrence y Lorsch nos explican que la necesidad de integración conlleva a un conflicto entre especialistas de cada unidad principal por la existencia de distintos puntos de vista sobre que forma de organización es más adecuada tomar. Por lo que nos muestran medios para solucionar estos conflictos. Éstos medios son:
1. Comisiones y equipos integrados
2. Control rutinario
3. Jerarquía de los directores
4. Directores individuales.

Los clasicistas ignoraban la relación que existe entre los medios interpersonales y la integración organizativa, en cambio los autores que nosotros estudiamos si que tenían en cuenta esta relación. Al igual que los BEHAVIORISTAS, autores posteriores a los clasicistas y anteriores a Lawrence y Lorsch, que creían que los sentimientos influían en la realización de la colaboración organizativa.
Tanto los Behaviorista como Lawrence y Lorsch trabajaban éstas ideas y las relacionaban, pero los behavioristas con 2 grandes limitaciones:
1)Ignoran la necesidad de diferenciación
Al ocuparse tanto de los problemas de realización de la colaboración acaban ignorando la necesidad de diferenciación.
2)Para ellos los conflictos eran pérdidas eludibles de energía humana.
Al contrario Lawrence y Lorsch opinaban que los conflictos periódicos eran inevitables dada la existencia de diferentes puntos de vista sobre que dirección tomar y la dificultad de llegar a un acuerdo.
La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch en esta parte de sus estudios es la siguiente cuestión:
¿Cómo se puede conseguir la integración sin que desaparezca la diferenciación?
1.5. Atributos del ambiente exterior y las tareas.
Lawrence y Lorsch, intentan explicar que las empresas tienen diferentes características organizativas y diferentes modelos de conducta dentro de la organización debido a los procesos anteriormente explicados (Diferenciación e Integración)
Ellos intentan reafirmar su teoría con más estudios que los realizados por ellos mismos; Encontraron a tres autores que también habían estudiado la organización de las empresas que son:
WOODWAR: Que aporta datos acerca de que el hecho de que diferentes organizaciones llevadas al éxito de diferentes industrias se caracterizan por tener estructuras diferentes.
BURNS Y STALK Estudian un ámbito más amplio de las industrias como son empresas estables, cambiantes y dinámicas. Y todos estos estudios sugieren.
(QUE LAS DIFERENTES CONDICIONES TÉCNICAS Y ECONÓMICAS EXTERNAS A LA EMPRESA, NECESITAN DIFERENTES MODELOS DE ORGANIZACIÓN)

Esto coincide con lo que Lawrence y Lorsch intentan explicar, así que estos autores apoyan y colaboran lo que ellos están intentando demostrar.



Thomson
Según Thomson La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso.

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan "contar los tantos" de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas).

Thompson denomina racionalidad técnica o tecnología a las actividades que, según relaciones de causa/efecto, producen los resultados deseados. Una tecnología perfecta produce el resultado deseado de manera inevitable. Puesto que las organizaciones buscan obtener resultados deseados y son sistemas abiertos sujetos a criterios de racionalidad, buscarán proteger su núcleo técnico, reduciendo el número de variables que operan sobre él.

La lógica de las tecnologías es de sistemas cerrados (Thompson, 1967). El entorno genera incertidumbre. Las organizaciones buscan la regularidad, la identidad, el equilibrio (homeóstasis) y tratan de reducir la incertidumbre del entorno (desequilibrio) adaptándose al mismo (equilibrio). Los sistemas cerrados se degeneran (entropía). Las organizaciones son sistemas abiertos que obtienen su energía del entorno. Las estructuras organizacionales están diferenciadas en funciones. Hay multiplicidad de formas posibles de adaptarse al entorno (Lawrence y Lorsch, 1967).

Existen 3 tipos de Tecnología según Thompson:

· Tecnología de eslabones en cadena: esta basada en la interdependencia en serie de las tareas para completar un producto por lo tanto es de suma importancia par a la organización la elección correcta de máquinas, herramienta, selección de operadores humanos.

· Tecnología mediadora: Algunas organizaciones desean enlazarse con clientes independientes ejemplos : Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados

· Tecnología intensiva: La tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un organización por proyectos


Además Lawrence y Lorsch, fueron los primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Se critica a la teoría de la contingencia racional su planteo tautológico, la no
consideración de los aspectos políticos e históricos, la obsesión por la eficiencia y la omisión de actores claves para la organización (Hall, 1996).

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