viernes, 27 de marzo de 2009

ANTE PROYECTO

Introducción

Estando consientes de la importancia que tiene el turismo en esta ciudad fronteriza, y por ende, los organismos que lo llevan a practica y facilitan su desarrollo, nos proponemos a adentrarnos en un proyecto que tiene la finalidad de evaluar concretos aspectos de la comunicación tanto dentro de la empresa como de esta con sus públicos.
Los programas para el mejoramiento y aprovechamiento de los recursos turísticos que el Comité de Turismo y Convenciones de Tijuana (COTUCO) elabora con el fin de fomentar el desarrollo de nuestra ciudad y las prácticas culturales tan diversas que se dan lugar en esta misma, es la principal razón que nos motiva a colaborar en este diagnóstico de comunicación, que tiene como objetivo principal la puesta en práctica de los conocimientos y destrezas en Comunicación que permitan un resultado final favorable y práctico para COTUCO.
El tiempo total de nuestra colaboración con la empresa está estipulado al equivalente de tres semestres o módulos académicos, siendo el diagnóstico la etapa a desarrollar en los siguientes 3 meses.









Diagnóstico


COTUCO tiene ya una larga carrera recorrida al servicio del turismo en Tijuana, sin embargo actualmente se enfrenta con una problemática muy clara: en su mayoría, el público no está consiente de la existencia de dicho organismo, y una gran cantidad de personas que sí lo están, no tienen bien definidas las actividades que dicho comité lleva a cabo, esto deriva en la confusión de COTUCO con la Secretaría de Turismo. Dicha situación es un inminente obstáculo para el desarrollo y progreso de la organización, más aún con la constante campaña de desprestigio que enfrenta la ciudad, gracias a las recientes hordas de violencia e inseguridad.
Tomando en cuenta esta problemática, AIC Agencia de Investigación en Comunicación propone un diagnóstico de las vías de comunicación pertinentes hacia el problema en cuestión, tanto interna, que sería el caso del clima organizacional, como externa que vendría siendo específicamente el análisis de Imagen Corporativa.
a) Imagen Corporativa.- a diferencia de la identidad corporativa, que surge a partir de todo un proceso interno de la empresa, la imagen se forja en la mente del receptor como resultado de las impresiones que recibe de aquella y la forma como la percibe. La forma por medio de la cual se recogerán los datos necesarios será por medio de encuestas y entrevistas a muestras pertinentes de la población tijuanense, así como el análisis de la información recabada.
b) Cultura Organizacional.- en la creación de una imagen corporativa favorable, la comunicación interna, representa un elemento esencial, porque depende de ésta que el personal de la empresa comprenda la Misión, Visión, y Valores de la organización para que después los retransmita a los diferentes públicos receptores. La comunicación interna es el sistema nervioso de la cultura organizacional, porque de ella depende la imagen que los empleados se lleguen a crear de su propia empresa. A su vez esa imagen interna será la condicionante para proyectar la imagen externa. En este caso se harán entrevistas a algunos miembros de COTUCO para poder tener un panorama más amplio de las relaciones internas entre los trabajadores y la empresa.

Justificación

La imagen corporativa es uno de los elementos más importantes de una organización, pues depende de ella la presencia que tenga la organización en el imaginario colectivo. Es por esta razón que toda empresa siempre debe estar enterada de cómo es percibida por el público y, en caso que el resultado no sea el deseado, emprender medidas para la modificación de dicha imagen, que resulten en la correcta percepción del mensaje y que esta vaya acorde con los objetivos de la organización, en este caso COTUCO.
Por medio de nuestras habilidades como consultores en Comunicación, ofrecemos a COTUCO nuestros servicios, y nos comprometemos para los siguientes 3 meses en analizar estos dos aspectos cruciales para su Organización.
Gracias a este diagnóstico COTUCO podrá reconocer las áreas de oportunidad que se están suscitando en la ciudad de Tijuana, para posteriormente tomar las medidas pertinentes. Por otro lado, la remuneración que obtendrá AIC a cambio será la experiencia de poner en práctica todos los conocimientos tanto teóricos como metodológicos obtenidos a lo largo de tres años en la Licenciatura en Comunicación, además nos permitirá hacer una reflexión crítica acerca de la situación turística existente en la ciudad de Tijuana.
Nos encontramos ansiosos de colaborar en este proyecto, llevando a cabo un trabajo de aprendizaje recíproco, esperamos contar con su apoyo y orientación

Agencia de Investigación en Comunicación (UABC)
Sara Hoyos Terrazas – Dirección del proyecto (sara_hoyos_4@hotmail.com)
Laura Sánchez Ley – Asistente de dirección e Investigación (laura_ley33@hotmail.com)
Jorge Soto Tristán – Encargado en Comunicación y atención al cliente (jorgealbertosoto@gmail.com)
Marisol Carvajal Pérez – Departamento Creativo y Vocera (losiram40@hotmail.com)

REGLAMENTO PARA EL FUNCIONAMIENTO DE COTUCO

REGLAMENTO PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITE DE TURISMO Y CONVENCIONES DEL MUNICIPIO DE TIJUANA, ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
Publicado en el Periódico Oficial No. 34, de fecha 10 de diciembre de 1966, tomo LXXIII.
ARTÍCULO 1o.- Se crea el Comité de Turismo y Convenciones del Municipio de Tijuana, Estado de Baja California, como un Organismo Público descentralizado de colaboración Municipal y auxiliar de las Autoridades de Turismo en la conservación, protección, creación, mejoramiento y aprovechamiento de los recursos turísticos con el objeto de fomentar el desarrollo de su turismo.
ARTÍCULO 2o.- El Comité tendrá personalidad jurídica y patrimonios propios, y por ende, facultad para celebrar toda clase de actos y contratos en las materias propias de su competencia, con expresa sujeción, en todo caso, a las Leyes vigentes.
ARTÍCULO 3o.- El Comité de Turismo y Convenciones tendrá las siguientes atribuciones:
Formular programas anuales para fomentar el desarrollo del turismo en la comunidad.
Colaborar y auxiliar a las Autoridades de Turismo en la aplicación y cumplimiento de la Legislación Federal y Estatal en dicho ramo, dentro del ámbito territorial del Municipio.
Actuar como órgano de consulta tanto de las autoridades como de los particulares, en materia turística, cuando se le solicite.
Estimular la corriente turística, con el objeto de incrementar su afluencia, tanto al Municipio como al interior de la República, inculcando en el turista el conocimiento de nuestras costumbres, cultura y tradiciones, así como de nuestros recursos y atractivos turísticos.
Fomentar la corriente turística de nuestros nacionales al interior del País.
Realizar estudios sobre el turismo en sus diversos aspectos y procurar la solución de los problemas relativos al mismo.
Promover y fomentar ferias y convenciones de carácter internacional regionales, estatales y municipales, así como exposiciones de artesanía y artes populares; fomentar la creación de clubes de recreo, de caza y pesca, de yates; organizar competencias deportivas internacionales, regionales, estatales y municipales, etc.
Patrocinar y estimular a los centros de capacitación y adiestramiento para preparar personal especializado en todas las ramas relacionadas con el turismo.
Contratar casas editoras, agencias especializadas en publicidad, radio, cine y televisión y cualesquier otro medio de difusión, propaganda consistente en anuncios, folletos, literatura, guías, gráficas, estadísticas, fotografías, películas, documentales, programas de televisión y radio, etc., que tienda a incrementar la corriente turística; establecer Casetas de Información Turística; así como designar y remover libremente al personal que requiera el funcionamiento de este Comité.
Proponer a las Autoridades competentes proyectos de construcciones de obras o reconstrucción, encaminadas al embellecimiento del Municipio, para el efecto de crear atractivos de índole turístico.
ARTÍCULO 4o.- Fue modificado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 40, sección XI de fecha 31 de diciembre de 1968, siendo Gobernador Constitucional el C. Ing. Raúl Sánchez Díaz, 1965-1971; fue modificado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 9, de fecha 31 de marzo de 1970, siendo Gobernador Constitucional el C. Ing. Raúl Sánchez Díaz, 1965-1971; fue modificado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 21, de fecha 20 de julio de 1971, siendo Gobernador Constitucional el C. Ing. Raúl Sánchez Díaz, 1965-1971; fue reformado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 32, de fecha 20 de noviembre de 1977, siendo Gobernador Constitucional el C. Roberto de la Madrid Romandía, 1977-1983; fue reformado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 12, de fecha 30 de abril de 1979, siendo Gobernador Constitucional el C. Roberto de la Madrid Romandía, 1977-1983; fue reformado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 8 de fecha 20 de marzo de 1983, siendo Gobernador Constitucional el C. Roberto de la Madrid Romandía, 1977-1983; fue reformado y adicionado por Acuerdo, publicado en el Periódico Oficial No. 23 de fecha 10 de agosto de 1985, siendo Gobernador Constitucional el C. Lic. Xicoténcatl Leyva Mortera, 1983-Enero de 1989; para quedar vigente como sigue:
ARTÍCULO 4.- El Comité de Turismo y Convenciones, tendrá competencia dentro de los límites de la jurisdicción territorial del Municipio de Tijuana, y se integrará con un representante de cada una de las siguientes Dependencias Oficiales y Organizaciones Privadas:
Ayuntamiento de Tijuana.
Cámara Nacional de Comercio de Tijuana.
Escuela de Turismo de Tijuana.
Cámara Nacional de la Industria de Transformación.
Delegación Federal de Turismo en el Estado.
Dirección de Turismo en el Estado.
Centro Patronal de Tijuana.
Centro Bancario de Tijuana.
Unión de Contribuyentes y Usuarios de Servicios Públicos de Tijuana.
Unión de Hoteleros de Tijuana.
Sindicato Patronal de Propietarios de Cantinas y Restaurantes de Tijuana.
Clubes de Servicio con un Representante Común.
Asociación de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia.
Asociación Regional de Publicidad, Sección Noroeste.
Hoteles, Moteles e Industrias Turísticas de Tijuana, A. C.
Asociación Mexicana de Agencias de Viajes.
Cámara Nacional de la Industria del Radio y Televisión.
Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados.
Sub-Delegación Estatal y Federal de Turismo en Rosarito.
Aduana Fronteriza de Tijuana (Administrador).
Delegación de Servicios Migratorios en Tijuana.(Delegado).
Asociación de Licenciados en Turismo.
Asociación de Comerciantes en Artesanías Mexicanas de la Avenida Revolución y Pasajes Adyacentes, A. C.
Comité de Turismo de Rosarito, Baja California.
Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana, S. A.
Los representantes de las organizaciones privadas serán designados de conformidad con los reglamentos internos de cada uno de ellas.
El Comité eligirá anualmente entre sus miembros un Presidente, un Secretario, y un Tesorero, señalándoles sus obligaciones y facultades.
ARTÍCULO 5o.- Los representantes de las Instituciones mencionadas en el Artículo anterior que no sean Autoridad, nombrarán también un Suplente, que actuará únicamente por ausencias temporales del Propietario, pudiendo revocarse tales nombramientos en cualquier tiempo.
ARTÍCULO 6o.- Cada uno de los miembros del Consejo Directivo, tendrá derecho de voz y voto en las deliberaciones, mismas que serán válidas por el acuerdo mayoritario de los Miembros presentes.
ARTÍCULO 7o.- El cargo de Consejero será honorífico, y de duración anual en tratándose de los Representantes de los Organismos que no sean autoridades.
ARTÍCULO 8o.- El Consejo Directivo manejará libremente su hacienda.
Para cualquier disposición de fondos serán necesarias las firmas autorizadas y mancomunadas del Presidente o Vice-Presidente del mismo, conjuntamente con el Tesorero.
ARTÍCULO 9o.- El Patrimonio del Comité se integrará por los donativos, subvenciones y cualquier otra aportación en dinero o en especie, que hagan las instituciones oficiales y privadas, y los particulares en general.
ARTÍCULO 10o.- El Consejo Directivo del Comité rendirá cuenta anual del manejo de su hacienda al Ayuntamiento Municipal al concluir su ejercicio el día 31 de Diciembre de cada año.
T R A N S I T O R I O S :
PRIMERO.- El presente Reglamento entrará en vigor el día Primero de Enero de 1967, después de su publicación en el Periódico Oficial del Gobierno del Estado.
Mexicali, Baja California, a 7 de Diciembre de 1966.
EL GOBERNADOR CONSTITUCION DEL ESTADO,ING. RAUL SANCHEZ DIAZ.(Firmado)
EL SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO,DR. FEDERICO MARTINEZ MANAUTOU.(Firmado)
ARTÍCULO TRANSITORIO DEL ACUERDO, PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 40, DE FECHA 31 DE DICIEMBRE DE 1968, TOMO LXXV, EN DONDE SE MODIFICA EL ARTÍCULO 4o. DEL REGLAMENTO DEL COMITÉ DE TURISMO Y CONVENCIONES DEL MUNICIPIO DE TIJUANA, ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
El presente Acuerdo y la modificación a que se refiere el punto anterior, entrarán en vigor el día siguiente al de su publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado.
PUBLÍQUESE Y CUMPLASE.
Mexicali, Baja California, a 23 de Diciembre de 1968.
EL GOBERNADOR CONST. DEL ESTADOING. RAUL SANCHEZ DIAZ M.(Firmado).-
EL SECRETARIO GRAL. DE GOBIERNODR. FEDERICO MARTINEZ MANATOU.(Firmado)
ARTÍCULOS TRANSITORIOS DEL ACUERDO PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 9, DE FECHA 31 DE MARZO DE 1970, TOMO LXXVII, EN DONDE SE MODIFICA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o. DEL REGLAMENTO PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITE DE TURISMO Y CONVENCIONES DEL MUNICIPIO DE TIJUANA, ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
PRIMERO.- La modificación por adición al Artículo 4o. del Reglamento que se aluda entrará en vigor después de su publicación en el Periódico Oficial Organo del gobierno.
Mexicali, B. Cfa., a 11 de Marzo de 1970.
EL GOBERNADOR CONST DEL ESTADO.Ing. Raúl Sánchez Días M.(Firmado)
EL SECRETARIO GRAL. DE GOBIERNODr. Federico Martínez Manautou(Firmado).
ARTÍCULOS TRANSITORIOS DEL ACUERDO PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 21, DE FECHA 20 DE JULIO DE 1971, TOMO LXXVIII, POR EL QUE SE REFORMA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o. DEL PRESENTE REGLAMENTO.
ARTÍCULO ÚNICO.- El presente Acuerdo y la modificación a que se refiere el Acuerdo precedente, entrarán en vigor al día siguiente de su publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado.
Mexicali, B. Cfa., a 7 de Julio de 1971.
A t e n t a m e n t e.
SUFRAGIO EFECTIVO. NO REELECCIÓN
EL GOBERNADOR CONSTL. DEL ESTADOING. RAUL SANCHEZ DÍAZ M.(Firmado)
EL SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO.DR. FEDERICO MARTINEZ MANAUTOU.(Firmado).
ARTÍCULOS TRANSITORIOS EN DONDE SE REFORMA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o., PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 32, DE FECHA 20 DE NOVIEMBRE DE 1977, TOMO LXXXIV.
ARTÍCULO ÚNICO.- Las presentes reformas y adiciones entrarán en vigor al día siguiente de su publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado.
Mexicali, Baja California, a 18 de Nov. de 1977.
EL GOBERNADOR CONST. DEL ESTADOC. ROBERTO DE LA MADRID ROMANDIA(Firmado)
EL OFICIAL MAYOR DE GOBIERNO ENC. DE LA SECRETARIA GRAL. POR M. DE LEYDR. MIGUEL ANGEL CARDENAS GONZALEZ(Firmado)
ARTÍCULOS TRANSITORIOS EN DONDE SE REFORMA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o. DEL PRESENTE REGLAMENTO, PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 12, DE FECHA 30 DE ABRIL DE 1979, TOMO LXXXVI.
ARTÍCULO ÚNICO.- Las presente reformas y adiciones entrarán en vigor el día siguiente al de su publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado.
Mexicali, B.C., 9 de abril de 1979.
EL GOBERNADOR CONST. DEL ESTADO.C. ROBERTO DE LA MADRID ROMANDIA.(Firmado)
EL SECRETARIO GRAL. DE GOBIERNO.C. ARMANDO GALLEGO MORENO.(Firmado).
ARTÍCULOS TRANSITORIOS DEL ACUERDO PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 8 DE FECHA 20 DE MARZO DE 1983, TOMO XC, DONDE SE REFORMA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o.
ÚNICO.- La presente reforma y adición entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el Periódico Oficial Organo del Gobierno del Estado.
SUFRAGIO EFECTIVO. NO REELECCIÓN.
EL GOBERNADOR CONSTITUCIONAL DEL ESTADO.
C. ROBERTO DE LA MADRID ROMANDIA.(Rúbrica)
EL SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO.PROFR. MARCO ANTONIO BOLAÑOS CACHO.(Rúbrica).
ARTÍCULOS TRANSITORIOS DEL ACUERDO PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 23, DE FECHA 10 DE AGOSTO DE 1985, TOMO XCII, EN DONDE SE REFORMA Y ADICIONA EL ARTÍCULO 4o. DEL REGLAMENTO PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITE DE TURISMO Y CONVENCIONES DEL MUNICIPIO DE TIJUANA, ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.
ÚNICO.- La presente reforma y adición entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Periódico Oficial Organo del Gobierno del Estado.
Mexicali, Baja California a 9 de julio de 1985.
SUFRAGIO EFECTIVO. NO REELECCIÓN
EL GOBERNADOR CONSTITUCIONAL DEL ESTADO.C. LIC. XICOTENCATL LEYVA MORTERA.Rúbrica.
C. LIC. HUGO FELIX GARCIA.Rúbrica.

jueves, 19 de marzo de 2009

Resumen de la lectura

El problema de la comunicación en las organizaciones formales.

Resumen.


Las organizaciones contemplan en su organigrama los “elementos” esenciales para funcionar con tal. Excluyen en su mayoría la parte de la comunicación organizacional. La manera en que se asume la comunicación en las organizaciones de trabajo es sintomática del curso de las investigaciones singulares.

La mayoría de las aproximaciones convencionales la consideran como recurso o dispositivo, y casi nunca como problema. Su preocupación básica es aplicar mecanismos que la potencien y movilicen en torno a las estrategias y objetivos globales que el gerente determina, tomando como garantía la racionalidad de las finalidades. De ese modo decretan su naturaleza aproblemática, reducen el valor y el sentido de las investigaciones al desarrollo de métodos que contribuyan a elevar la calidad de la gestión administrativa, y rechazan enjuiciar su pertinencia conceptual y la validez de los requisitos gerenciales.

La comunicación se convierte en dispositivo de control, vehículo de las decisiones gerenciales y fuerza cohesiva e integradora. Pensada para hacer-comunicar, hacer-sentir, hacer-hablar. Estamos ante la comunicación-para-la-organización, que constituye una comunicación para la sociabilidad con ribetes de violencia institucional a través de su finalidad única; la corporativa.

Dicho de otro modo, las organizaciones ven al comunicador como “herramienta” para realizar su “misión”. Una misión que les viene dictada desde afuera, escrita como está en la relación sistema/entorno, objetivada en las leyes de la competencia, motivada por la preocupación de valor agregado mediante la acción social. Los sujetos, antes comunicadores, mutan en replicantes procesadores de información, conmutando una instrucción por otra, un comando por otro.


La formulación de las preguntas ha de inclinarse por los modos en que la comunicación se establece en las organizaciones, antes que por las necesidades gerenciales que debe satisfacer; y no tanto por las necesidades funcionales que la dirigen y menos por las regulaciones técnico-administrativas que la limitan. De hecho, el llamado “giro” comunicativo de la sociología ha abierto un extenso campo de indagación y reconstrucción teórica para las ciencias sociales, con notables implicaciones tanto para la sociología de la organización como para la comunicación organizacional.

Nosnik prescribió 4 áreas de oportunidad para los investigadores y profesionales del campo:

Evaluación de la efectividad de las practicas comunicativas.
Planeación de estructuras comunicativas para el mejor cumplimiento de los objetivos “empresariales”.
Ponderación del valor psicosocial de la comunicación interna.
Mercadotecnia e imagen corporativa.

El conjunto de estas áreas de oportunidad profesional traslucen la orientación de las preocupaciones gerenciales.

La comunicación organizacional es la totalidad de los procesos, flujos estructurados de sentido que siempre se refieren al horizonte de entendimiento constituido tanto por los requisitos estructurales como por el mundo de la vida. En este sentido es menester reconocer el valor heurístico de la vida cotidiana en el escenario organizacional. Pero sin duda estarán más cerca de la vida real, con todas sus ambigüedades y paradojas, además de reducir la distancia existente entre lo que cabe esperar de cada investigación y lo que realmente se obtiene de ella; su resultado.

La comunicación, pues, no solo hace posible interiorizar los valores y ordenamientos estructurales de las organizaciones, sus códigos de conducta y ordenamientos estructurales de las organizaciones, sus códigos de conducta y expectativas de acción, sino que por medio suyo los actores influyen tanto en sus patrones de interacción como en los vínculos de ésta con las restricciones propias de la estructura organizativa.

La comunicación organizacional amerita, a causa de su estado actual, de acercamientos metateóricos, esto es, de propuestas que indaguen críticamente las bases conceptuales que la sustentan, con prioridad sobre las controversias metodológicas que hoy desvían la atención a problemas fundamentales.

martes, 17 de marzo de 2009

contacto:

contactar a:
Jorge Alberto Soto

Comunicación.

664-355-3820
jorgealbertosoto@gmail.com

miércoles, 11 de marzo de 2009

secretaria de turismo y COTUCO


Funciones Secretaría de Turismo

A la Secretaría de Turismo corresponde la atención y trámite de los siguientes asuntos:
I.- Organizar, promover y coordinar programas, proyectos y actividades para desarrollar el potencial turístico del Estado, de acuerdo a los objetivos y metas del Plan Estatal de Desarrollo;
II.- Someter a la consideración del Titular del Ejecutivo la celebración de Convenios entre el Gobierno del Estado y la Federación, los Ayuntamientos y otras Entidades Federativas, para la realización de actividades relacionadas con el turismo;
III.- Proponer al Titular del Ejecutivo la declaración de zonas turísticas en el Estado, con su respectiva reglamentación y promover ante las Autoridades Federales competentes la formulación de declaratorias para zonas de desarrollo turístico nacional;
IV.- Coadyuvar con las Autoridades competentes para el cumplimiento de las Leyes y Reglamentos por parte de las empresas prestación de servicios turísticos;
V.- Fomentar y mantener relaciones con organizaciones turísticas nacionales e internacionales, en apoyo a la difusión de los atractivos turísticos del Estado;
VI.- Integrar un sistema de información sobre recursos e infraestructura turística y prestar servicios de orientación e información al usuario;VII.- Coordinarse con Instituciones Educativas Técnicas y de Nivel Superior, para ejecutar programas de capacitación turística en sus diversos aspectos;
VIII.- Promover la creación de organismos de carácter privado y social que tiendan a fomentar la inversión en materia turística y servicios conexos, y
IX.- La Protección, Auxilio y Representación de los Turistas.
X.- La Regulación, clasificación y control de los servidores Turísticos;
XI.- Las demás que determinen expresamente las Leyes y Reglamentos.
titular
Oscar Jesús Escobedo CarignanSecretario de Turismo
Ubicación
TijuanaEdificio Río 3er. PisoJuan Ruiz de Alarcón No. 1572Zona del RíoTijuana B.C., C.P. 22320 Telefono: (664) 682-3367Fax: (664) 682-3331 y (664) 682-9061



Comité de Turismo y Convenciones de Tijuana (COTUCO)
La inquietud de crear el Comité de Turismo y Convenciones de Tijuana (COTUCO) nace de la necesidad de contar con un organismo que se dedicara a promover la ciudad como destino turístico, así como fomentar todas aquellas actividades que coadyuvaran al desarrollo del sector en el Municipio.
Es así como en el año de 1966 y a sugerencia de la Cámara de Comercio, el H. Cabildo de Tijuana encabezado por el entonces Presidente Municipal, Sr. Francisco López Gutiérrez, envía la solicitud al Ejecutivo del Estado, Ing. Raúl Sánchez Díaz y el 07 de diciembre de 1966, al amparo de las facultades que le confería el articulo 35 de la Ley Estatal de Turismo, hace publicar en el Periódico Oficial del Gobierno del Estado una Resolución, aprobando el funcionamiento del COTUCO, así como el reglamento que rige y regula las actividades y desempeño de su Consejo Directivo.
El COTUCO se creó como un Organismo Público Descentralizado de Colaboración Municipal, con el fin de auxiliar a las autoridades en las labores de fomento a la actividad Turística.
Entre sus principales atribuciones, según se desprende de su reglamento, podemos mencionar:
A. Colaborar y auxiliar a las autoridades federales, estatales y municipales de turismo en la aplicación y cumplimiento de las legislaciones del ramo.
B. Fomentar las corrientes de turistas nacionales y extranjeros al municipio de Tijuana.
C. Realizar programas de capacitación y concientización, con el propósito de fomentar el desarrollo de la cultura turística.
D. Realizar estudios y crear bancos de información sobre el turismo en sus diversos aspectos.
E. Proponer a las Autoridades competentes proyectos de obra, infraestructura o reordenamiento, encaminados al embellecimiento del Municipio, así como a la solución de la problemática del sector turismo en Tijuana.

FODA >>>>>FORTALEZAS<<<<<<<


FODAFortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA.En el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.Está compuesto por:Fortalezas: son características de la organización que deben utilizarseOportunidades: áreas que deben aprovecharseDebilidades: situaciones que deben eliminarseAmenazas: situaciones que deben sortearseLAS FORTALEZASSon todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás organizaciones o empresas, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que es trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una fuente confiable, evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de cada área y de la organización en general.Para determinar las fortalezas y debilidades se debe tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:¿Qué ventajas tiene la empresa?¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?Al evaluar las fortalezas de una organización, éstas se pueden clasificar así:1. Fortalezas Organizacionales ComunesCuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.2. Fortalezas DistintivasCuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:-Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.-Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Equipo: Constructores
Marisol Carvajal
Sara Hoyos
Laura Sánchez
Jorge Soto

martes, 10 de marzo de 2009

Teoría de la contingencia desde 1967

Desarrollada por Lawrence y Lorsch (1967), dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que pueda adaptar su estructura, su política y demás características al tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnología, cultura, medio ambiente, etcétera.

Los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes

· Diferenciación Consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización.
· Integración Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos

Es una teoría estructural funcionalista que considera a las organizaciones como
organismos que se adaptan a su medio ambiente, o sea sistemas abiertos que interactúan con su entorno para reproducir el sistema social.

Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han hecho un estudio sobre la organización sobre la organización y el ambiente de las empresas.
La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender que existe una conexión importante entre:
AMBIENTE: diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización.
ORGANIZACIÓN: modelos organizativos y administrativos que conducen al éxito económico.
Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestión fundamental:
¿qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de mercado?
.
El gran error de estos investigadores según Lawrence y Lorsch es que la mayoría de las veces solían aplicar a todas las situaciones un hallazgo o conclusión organizativo hallada para una tarea o situación concreta.
Ejemplo: el departamento de ventas de una determinada empresa necesitará de unos requerimientos organizativos totalmente diferentes a los que puede necesitar esa misma empresa en el departamento de producción.
Una empresa que produce unos determinados bienes para un mercado pequeño requerirá otro tipo de organización diferente al que desarrolla una empresa que produce género par aun mercado más abierto, menos específico.
Estos investigadores únicamente se centraban en buscar la mejor forma de organización para todas las situaciones.
Anteriormente los directores de las empresas no tomaban sus propias decisiones organizativas tras un análisis sistemático, sino que buscaban la mejor forma de organizar, imitando incluso a otros directores que habían adoptado una determinada estructura organizativa para su determinada empresa.
Por el contrario a todas las conclusiones anteriores de los investigadores clasicista, Lawrence y Lorsch no buscaban una única forma de organización eficaz, pues como es obvio cada ambiente industrial posee unas características particulares, económicas y técnicas diferentes y por tanto requerirá una estrategia competitiva única.
Cada situación es única y requiere una organización única.
La dificultad de este tema viene dada porque las necesidades organizativas necesarias para realizar una tarea de forma eficaz la cual se encuentra bajo unas condiciones económicas y técnicas, puede no ser la misma que requiere otra tarea inmersa en circunstancias distintas.
Lawrence y Lorsch tratan de establecer una conexión entre las diversas condiciones técnicas y económicas exteriores a la organización y entre los modelos de organización y administración que conducen al éxito en la realización económica.
La teoría de las organizaciones se basa en explicar no solo sectores y aspectos limitados de la organización sino comprender el funcionamiento de esta en su totalidad.
Cada vez es más importante este tema tanto para investigadores como para directores ya que con más frecuencia hay cambios en las condiciones técnicas, económicas y organizativas de las empresas. Las empresas van creciendo y haciéndose más complejas.
Con todos estos cambios habituales los directores se cuestionan una serie de preguntas a la hora de adoptar una organización eficaz para sus empresas:
¿Qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones económicas y de mercado?
¿Cuáles son las implicaciones organizacionales de los crecientes cambios tecnológicos?
¿Pueden organizarse de la misma manera dos empresas conectadas con diferente tecnología y diferente mercado?
1. CONCEPTOS

La elección de conceptos es un proceso muy complejo que debe de realizarse para poder comprender como se organizan las empresas.
Los conceptos sirven para explicar las organizaciones y que respondan a la pregunta de: ¿Qué tipo de organización es la adecuada para las diversas condiciones de una empresa?
Esta pregunta se la hacen los directores de las empresas y los investigadores como Lawrence y Lorsch que intentan estudiar la organización de las empresas.
Lawrence y Lorsch encontraron tres características que debían tener los conceptos que son:
Utiles: que sirvan para poder explicar la organización de la empresa
Pocos: para que puedan ser manipuladas mentalmente por directores e investigadores.
Relaciones simples: que puedan relacionarse (los conceptos) entre ellos de una forma simple para que puedan comprender su relación.

En contra de lo que pensaban Lawrence y Lorsch, los clasicistas utilizaban gran cantidad de conceptos que resultaban muy difícil su utilización para sus usuarios.
Lawrence y Lorsch intentaban explicar un tema muy complejo que consiste en relacionar el ambiente externo e interno de una organización, así que sus conceptos serán complejos.
1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:
Lawrence y Lorsch consideran que es útil considerar la organización como un sistema abierto en el cual la conducta de los miembros se encuentran interrelacionadas:
Desde este punto de sistema abierto, podemos considerar que la conducta de cualquier director viene determinada por:
1. Las necesidades y motivaciones de su propia personalidad.
2. La manera de relacionarse con sus colegas.
3. Por la naturaleza de la tarea que ha de realizar.
4. Por las relaciones formales.
5. Por los beneficios y controles
6. Por las ideas existentes en la organización.

Ejemplo:
1ª un gerente tiene una pequeña participación en los beneficios de la empresa.
2ª se relaciona con los subordinados y con los economistas.
3ª dirigir y controlar y a su vez asumir responsabilidades frente los economistas.
4ª dentro de la empresa: subordinados y junta de accionista en el exterior: con las demás empresas.
5ª al ser accionista obtiene beneficios en proporción de los beneficios de la empresa, lo cual le motiva a controlar el funcionamiento de esta.
6ª la política que lleva la empresa como es el comportamiento de superioridad.
Para poder comprender la conducta de los directores en organizaciones es necesaria que nos centremos en dos aspectos importantes del funcionamiento de los sistemas:
1. Cuando los sistemas se amplían tienden a dividirse en partes y el funcionamiento de las partes ha de ser integrado para que todo el sistema sea visible.
Ejemplo: el cuerpo humano está dividido en muchos órganos pero todos ellos se encuentran integrados por medio del sistema nervioso y el cerebro.
2. Una de las funciones importantes de cada sistema es su adaptación a lo que sucede en el mundo exterior.
Ejemplo: nosotros como humanos nos relacionamos socialmente con otras personas y con todo lo que nos rodea.
4. Resolución del conflicto para lograr la integración.

CLASICISTAS
Integración – relación- Diferenciación
Integración se consigue por proceso racional y mecánico.
Ignoran la relación de los medios interpersonales con la integración organizativa.

LAWRENCE Y LORSCH
Integración – relación- Diferenciación
Integración proceso más complejo.

Conflicto entre especialistas de cada unidad principal por distintas formas de organización.
Medios solucionan conflictos:
Comisiones y equipos integrados.
Control rutinario
Jerarquía de los directores
Directores individuales.

Relacionan los medios interpersonales con la integración organizativa.

BEHAVIORISTAS LAWRENCE Y LORSCH
Coinciden en la existencia de una relación entre los medios interpersonales y la colaboración organizativa.
Para estos autores los sentimientos influían en la realización de la colaboración organizativa.
BEHAVIORISTAS:
Trabajan estas ideas con 2 grandes limitaciones:

1. Ignoran la necesidad la diferenciación
2. Conflictos = pérdidas energía humana
LAWRENCE Y LORSCH

Trabajan estas ideas y las relacionan.
Conflicto periódico inevitable.

La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch es la cuestión siguiente:
¿Cómo se puede conseguir la integración sin que desaparezca la diferenciación?
1.3. Diferenciación e integración y ambiente de las organizaciones.
Las organizaciones van ampliándose y esto hace que los sistemas tiendan dividirse en partes. Esta división tiene diferentes consecuencias:

1.Cambios conductas y actitudes.
Cada miembro de la organización se especializará en aquello referente a sus tareas particulares y hará que cada uno tenga una conducta y actitud diferente en su ámbito profesional ESPECIALIZACIÓN.
Ejemplo: si un trabajador realiza una tarea más creativa y más a su gusto la realizará con una conducta más positiva que un trabajador que realice una tarea repetitiva y aburrida.
2. Cambios en la relación con el exterior.
Cada unidad en las que se divide una organización trata con una parte de las condiciones exteriores a la empresa. Por esta razón podemos decir que los directores tienen un área limitada de control, ya que sólo dirigen una parte del ambiente exterior.
Ejemplo: la unidad de ventas resuelve los problemas relacionados con los clientes, competidores… En cambio, la unidad de producción se ocupa de los temas relacionados con las fuentes de materias primas, las fuentes del equipo de producción.
3. Necesidad de unificación
Todas las unidades en las que se ha dividido el sistema tienen que estar conectadas, para que todo el sistema sea visible en su totalidad. Esta necesidad conlleva al establecimiento de DIFERENCIACIÓN e INTEGRACIÓN.
El concepto de DIFERENCIACIÓN engloba la segmentación en partes, la especialización de la tarea y las diferencias en las conductas actividades.
Lawrence y Lorsch también investigan las diferencias en el modo de trabajar de directores de cada unidad funcional. Nos explican las 4 diferencias que ellos consideran más importantes:
A. Diferencias que existen entre los directores en cuanto a su orientación hacia fines particulares. Es decir, a cada director de cada unidad funcional no le interesan objetivos diferentes a los suyos.

(B) Diferencias en la orientación del tiempo.
Según las tareas que deba realizar cada director lo deberá hacer en un plazo más inmediato o a largo plazo.
(C) Diferencias en la orientación interpersonal, es decir las diferencias que se dan en le trato que tienen los diferentes directores con sus colegas.
(D) Variación en la formalidad de la estructura.
Esto se refiere a que cada departamento desarrolla diferentes procedimientos de control, diferentes relaciones formales en sus informes y diferentes criterios de remuneraciones.
Estas 4 diferencias se relacionan con los problemas de realización de la integración. Este problema surge de la existencia de los diferentes puntos de vista e intereses y por esta razón se encuentra difícil llegar a un acuerdo sobre programas de acción integrados.
La INTEGRACIÓN es la cualidad de colaboración entre departamentos para llegar a la unificación de la empresa. Por esto deben estar conectados todos los departamentos de una organización, para que se pueda dar la integración.

Los CLASICISTAS (Fayol, Gulick, Mooney….) también perciben la existencia de la integración y la diferenciación. Su postura en este tema es muy similar a la de Lawrence y Lorsch, excepto en dos aspectos (los recuadros de la transparencia):

No perciben que la división de la organización pueda influir para que existan diferentes conductas según la tarea realizada.
Tampoco perciben que existan diferentes modos de trabajar de los directores.

1.4. Resolución del conflicto para lograr la integración.
Los clasicistas, que fueron los primeros investigadores de este tema, no encontraron relación entre la integración y la diferenciación. Aunque si creían en la necesidad de integración. Para ellos la integración se conseguía a través de un proceso racional y mecánico, que consistía en dictar órdenes a través de la jerarquía directiva (cadena de mando)
En cambio, Lawrence y Lorsch se oponían a éstas 2 ideas, ya que para ellos la diferenciación y la integración están relacionadas y ésta ultima se consigue con un proceso más complejo.
Lawrence y Lorsch nos explican que la necesidad de integración conlleva a un conflicto entre especialistas de cada unidad principal por la existencia de distintos puntos de vista sobre que forma de organización es más adecuada tomar. Por lo que nos muestran medios para solucionar estos conflictos. Éstos medios son:
1. Comisiones y equipos integrados
2. Control rutinario
3. Jerarquía de los directores
4. Directores individuales.

Los clasicistas ignoraban la relación que existe entre los medios interpersonales y la integración organizativa, en cambio los autores que nosotros estudiamos si que tenían en cuenta esta relación. Al igual que los BEHAVIORISTAS, autores posteriores a los clasicistas y anteriores a Lawrence y Lorsch, que creían que los sentimientos influían en la realización de la colaboración organizativa.
Tanto los Behaviorista como Lawrence y Lorsch trabajaban éstas ideas y las relacionaban, pero los behavioristas con 2 grandes limitaciones:
1)Ignoran la necesidad de diferenciación
Al ocuparse tanto de los problemas de realización de la colaboración acaban ignorando la necesidad de diferenciación.
2)Para ellos los conflictos eran pérdidas eludibles de energía humana.
Al contrario Lawrence y Lorsch opinaban que los conflictos periódicos eran inevitables dada la existencia de diferentes puntos de vista sobre que dirección tomar y la dificultad de llegar a un acuerdo.
La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch en esta parte de sus estudios es la siguiente cuestión:
¿Cómo se puede conseguir la integración sin que desaparezca la diferenciación?
1.5. Atributos del ambiente exterior y las tareas.
Lawrence y Lorsch, intentan explicar que las empresas tienen diferentes características organizativas y diferentes modelos de conducta dentro de la organización debido a los procesos anteriormente explicados (Diferenciación e Integración)
Ellos intentan reafirmar su teoría con más estudios que los realizados por ellos mismos; Encontraron a tres autores que también habían estudiado la organización de las empresas que son:
WOODWAR: Que aporta datos acerca de que el hecho de que diferentes organizaciones llevadas al éxito de diferentes industrias se caracterizan por tener estructuras diferentes.
BURNS Y STALK Estudian un ámbito más amplio de las industrias como son empresas estables, cambiantes y dinámicas. Y todos estos estudios sugieren.
(QUE LAS DIFERENTES CONDICIONES TÉCNICAS Y ECONÓMICAS EXTERNAS A LA EMPRESA, NECESITAN DIFERENTES MODELOS DE ORGANIZACIÓN)

Esto coincide con lo que Lawrence y Lorsch intentan explicar, así que estos autores apoyan y colaboran lo que ellos están intentando demostrar.



Thomson
Según Thomson La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso.

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan "contar los tantos" de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas).

Thompson denomina racionalidad técnica o tecnología a las actividades que, según relaciones de causa/efecto, producen los resultados deseados. Una tecnología perfecta produce el resultado deseado de manera inevitable. Puesto que las organizaciones buscan obtener resultados deseados y son sistemas abiertos sujetos a criterios de racionalidad, buscarán proteger su núcleo técnico, reduciendo el número de variables que operan sobre él.

La lógica de las tecnologías es de sistemas cerrados (Thompson, 1967). El entorno genera incertidumbre. Las organizaciones buscan la regularidad, la identidad, el equilibrio (homeóstasis) y tratan de reducir la incertidumbre del entorno (desequilibrio) adaptándose al mismo (equilibrio). Los sistemas cerrados se degeneran (entropía). Las organizaciones son sistemas abiertos que obtienen su energía del entorno. Las estructuras organizacionales están diferenciadas en funciones. Hay multiplicidad de formas posibles de adaptarse al entorno (Lawrence y Lorsch, 1967).

Existen 3 tipos de Tecnología según Thompson:

· Tecnología de eslabones en cadena: esta basada en la interdependencia en serie de las tareas para completar un producto por lo tanto es de suma importancia par a la organización la elección correcta de máquinas, herramienta, selección de operadores humanos.

· Tecnología mediadora: Algunas organizaciones desean enlazarse con clientes independientes ejemplos : Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados

· Tecnología intensiva: La tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un organización por proyectos


Además Lawrence y Lorsch, fueron los primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Se critica a la teoría de la contingencia racional su planteo tautológico, la no
consideración de los aspectos políticos e históricos, la obsesión por la eficiencia y la omisión de actores claves para la organización (Hall, 1996).